Jeg tenker det er viktig å dele erfaringer og være åpen på hva man har lært. Man lærer som oftest mest av feil og derfor skal jeg ta sjansen på å skrive om en av feilene jeg gjorde tidlig i karrieren, hva jeg lærte av det og hvordan det har påvirket resten av min karriere.

I 1997 gikk jeg ut fra NTNU etter 4,5 års hardt arbeid og med en masteroppgave som omfattet matematisk modellering av støy i satellittsystemer for Nera AS. Jeg var flink pike og nerd. Jeg var vant til å få ting til, bare jeg jobbet hardt nok og fokusert nok.

Jeg vant et stipend hos Hewlett-Packard og jobbet tre måneder for dem i California. Da jeg kom tilbake fikk jeg tilbud om en trainee-stilling i Oslo. Etter tre år med gode resultater og mye medvind hadde jeg i overkant stor tro på egne evner og veldig høye ambisjoner. En potensielt farlig kombinasjon. Det var i “dot-com-tidene” der fremtiden var lys og kurvene gikk til himmels.

I 2000 ble jeg forespurt om jeg kunne tenke meg å starte som salgs- og markedsansvarlig i et lite gründerfirma med 7 særdeles kompetente utviklere. Jeg hadde prøvd meg i et stort selskap og var rastløs og klar for å ta noe til himmels. Selskapet hadde vunnet Rosingprisen og var langt fremme innen 3D visualisering.

Det ble en heftig realitetsorientering.

Jeg var ingeniør. Jeg elsket matematikk. Tilfredsstillelsen av å løse et vanskelig problem var stor og jeg kunne sitte i timevis for å finne svaret. Jo vanskeligere jo bedre. Men jeg hadde liten (tilnærmet null vil jeg vel kanskje påstå i ettertid) bevissthet rundt det mellommenneskelige. Jeg hadde for så vidt observert at det var “noe” som foregikk i møtene på HP, men kunne ikke forstå hvorfor man skulle sitte så lenge og diskutere noe som kunne ha vært unnagjort på en brøkdel av tiden. Jeg skjønte ikke politikken. Det skulle vise seg å bli mitt største hinder.

Det første jeg gjorde som salgs- og markedssjef i gründerfirmaet var å lese meg opp på strategi og forretningsutvikling og jeg fulgte tekstboken da jeg gikk i gang med å utarbeide visjon, kartlegge verdier, kartlegge marked, utarbeide forretningsplan og til slutt jobbe med en tydelig profil for selskapet. Jeg diskuterte og sparret mye med erfarne ledere utenfor bedriften, for å hente inn «best practice». Jeg jobbet delvis sammen med ledelsen i bedriften og delvis på egenhånd. Det var selvfølgelig lettest å jobbe frem «løsningen» i ro og mak på egenhånd.

Jeg var overhode ikke forberedt på alle diskusjonene som kom.

Vi hadde mange og lange diskusjoner. Det var vanskelig å fokusere og spesielt vanskelig å velge bort. Ting tok tid. Det føltes som om det var ett steg frem og to tilbake. Det var det jeg i dag kaller «forhandlinger om virkelighetsforståelse». Vi hadde rett og slett ulike syn på ting. Og det var nok maktkamper også – den klassiske «blåskjortene mot teknologene». Jeg sto midt oppi det og skjønte ikke hva som foregikk.

Et strålende eksempel som jeg fortsatt har et levende bilde av er da jeg var i Trondheim for å snakke med utviklerne der om visjon og kjerneverdier. Før møtet startet satte en av utviklerne seg ned, la beina på bordet og armene i kors og sa noe i retning av “få se hva du har tenkt da”. (Han viste seg å være en fantastisk fyr ettersom jeg lærte ham å kjenne – han introduserte meg blant annet til Richard Dawkin´s “The Blind Watchmaker”). Jeg skjønte ikke «spillet» og ante ikke hvordan jeg skulle håndtere det. Så jeg ble frustrert over all motstanden, beit tennene sammen og jobbet videre. Etter to år med knallhard jobbing fikk jeg en “nær veggen opplevelse” og det begynte å gå opp for meg at selv om rasjonalet for endringene var godt, så var det noe som manglet.

Jeg hadde fått en vekker. Jeg måtte lære mer om «hva som skjer i organisasjoner».

Erfaringene mine gjennom disse to årene trigget en nysgjerrighet og interesse i meg som har aldri siden har gått over. Hvorfor møtte jeg så mye motstand? Hvorfor var det så vanskelig «å implementere» det som fra mitt perspektiv var «opplagt»? Hva gjorde jeg feil? Og mer generelt; hva skaper konflikter i organisasjoner og hva skal egentlig til for å lykkes?

Siden 2002 har jeg vært opptatt av disse spørsmålene. Du kan si at karrieren min fikk en 90 graders endring fra den analytiske/tekniske dimensjonen mot den mellommenneskelige. Jeg har valgt jobber for å utvikle min mellommenneskelige og organisatoriske forståelse, jeg har tatt kurs, jeg har lest en dunge med bøker. Jeg har startet på en doktorgrad i kompleksitet og ledelse. Jeg forstår stadig mer – og innser at jeg aldri blir utlært (heldigvis – for dette er kjekt!).

Jeg trengte trening og bevisstgjøring i “hva som foregår i og mellom mennesker og hvordan jeg håndterer det”. Noen er vokst opp med denne treningen og går ut i arbeidslivet med en intuitiv forståelse av det politiske spillet. Jeg måtte lære “the hard way”. Min forbannelse på politikken i organisasjoner har etter hvert gått over i fasinasjon. Og når du ser, aksepterer og forstår hverdagspolitikken, blir det hele mye mindre frustrerende og mye morsommere. Og du blir en vesentlig mer effektiv endringsagent.

Ser du hverdagspolitikken i din organisasjon? Reflekterer du over den?

Her er syv spørsmål som kan trigge egenrefleksjon:

  1. Lytter du for å forstå eller lytter du for å argumentere for eget synspunkt?
  2. Respekterer du at andre har en annen virkelighetsforståelse?
  3. Tenker du ofte over hvem som bør involveres og hvem som bør orienteres?
  4. Er du opptatt av hvem som bør snakke sammen (kobles)?
  5. Ser du hvem som er meningsdannere? Hva er de opptatt av?
  6. Vet du hvordan beslutninger fattes og hva du kan gjøre for å påvirke dem?
  7. Er du klar over at det du velger å ikke gjøre også er med å påvirke resultatet?

Lykke til videre!

Share